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寻找企业的竞争优势

文 | 陈嘉禾信达证券首席策略分析师

记得投资大师沃伦﹒巴菲特曾经说过一句话,投资者最好寻找那些笨蛋都能管好的公司投资,因为迟早公司会遇到一个笨蛋来管理。话糙理不糙,投资股票最核心的要素就是找到好公司,而好公司要么含着金钥匙出生,要么需要第一流的管理者。比如,苹果公司的史蒂夫﹒乔布斯就是超一流的管理者,苹果公司历史上的发展历程,证明了这家公司有乔布斯则进、无乔布斯则退。

但是,优秀的管理者可谓可遇不可求,而即使公司遇到了超一流的管理者,这个管理者能不能得到股东的信任和支持、能不能一直留在公司、甚至健康状况能不能保持下去,都存在不确定性。因此,在寻找第一流的管理者之外,投资者如果能找到那些天然具有竞争优势的企业,那么无疑离成功的投资又近了一大步。毕竟,巴菲特还说过一句话,对于那些特别难管理的企业、特别难赚钱的行业,即使是神仙都回天乏力。

那么,怎样的企业会拥有竞争优势?竞争优势又应该怎样应用?布鲁斯﹒格林沃德(Bruce Greenwald)和贾德﹒卡恩(Judd Kahn)合著的《企业战略博弈:解开竞争优势的面纱》(Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy)一书,给投资者带来了非常好的参考。

说到这本书,不得不提到两个人。一位是在伦敦管理着几十亿美元的全球股票基金的李剑锋先生,他曾经告诉我,这本书是他见过分析企业竞争优势最好的书。在他的建议下,我买来了英文原版,看了以后深受启发:很多我想过、但是没想太明白的企业竞争优势,这本书都说的清清楚楚。

另一个人是望岳投资的南添先生,南先生一直致力于践行和推广价值投资,有一次我对南先生说,这里有一本讲企业竞争战略的好书,你要不要看?结果南先生把我带到他办公室的一个墙角:里面堆着上千本这本书的中文译本。

原来,南先生早就觉得这本书特别好,但是想买却买不到,早就绝版了。打电话去机械工业出版社问,出版社说,这书你看吗?我们第一版印刷了5000册,结果没卖完,你怎么会有兴趣?感叹于好书没人看,南先生自己掏钱,让出版社加印了1000本,屯在自己公司,逢人就送(也送了我一本)。可惜,这本书讲的东西太晦涩,我感觉他送了一大圈,还是没成为畅销书。

所以说,阳春白雪,和者盖寡。在资产管理公司和证券公司工作十余年,我最大的感慨之一,就是好东西永远没几个人看,好的投资机会永远没几个人买。比如做股票投资,绝大多数人干的事情是看技术图形、听消息、追热点,少部分机构投资者知道看一下最近两季度的财报,挖空心思想一想下一个财报有没有靓丽的地方。而只有绝少部分人会想,一家企业的长期竞争优势在什么地方?有什么点是它的对手所无法战胜的?

说到企业的竞争优势,第一个经常见到的竞争优势,就是规模效应。所谓规模效应,说的就是一个企业的体量越大,单位采购成本就越低,企业融资成本就越低,同时研发投入就越高,品牌知名度就越高,等等。结果,在同等经营效率的情况下,规模越大的公司,就越容易碾压那些规模较小的公司。

以汽车行业为例,越大的汽车公司,和原材料供应商的谈判能力就越强,就越容易压价。同时,由于公司品牌大、知名度广,银行给的贷款、债券市场融资的成本等,利率也就更低。而由于公司有钱,往往能养得起市场上最好的研发团队,设计出最好的产品。同时,由于公司体量大,在广告上的高投入也更容易给消费者以购买的信心,广泛分布的销售网络和4S店也容易让消费者产生对品牌的信赖。诸多因素加起来,导致小的汽车公司想要碾压大公司,就变得非常困难。

保险公司也是一样,大保险公司的融资成本更低,每张保单上负担的中后台部门成本更少,而由于公司更大,可以养得起更好的投资、管理团队(这些团队的人员薪酬往往都不菲),公司更广为人知的品牌也更容易让客户产生信赖。

即使在科技行业,规模效应也常常产生巨大的竞争优势。因特尔(Intel)之所以成为个人电脑时代最好的芯片公司,和芯片行业动辄几百亿美元的投入是分不开的。而微软(Microsoft)公司成功的秘诀之一,也和一个操作系统巨量的代码有关:任何一个体量小一些的公司,都很难雇佣如此众多的程序员,写出同等质量的操作系统。

需要指出的是,规模效应并不是没有边界的。一方面,有些行业天生没有什么规模效应,比如定制服装、定制皮鞋、文学作品、证券投资等等。这些极度依赖个人手艺、个人技巧的行业(睿远基金的陈光明先生就曾经把自己比作一个选股的手艺人),更大的规模往往很难产生什么竞争优势。相反,过大的规模有时候还会带来“大企业病”,削弱手艺人的工作积极性。

另一方面,有些规模效应则局限在一个地域、或者一个小行业中,跨越了这个地域和小行业的、无限制的扩大规模,也不容易对企业有帮助。比如,由于有运输半径的限制,生产沉重的水泥的公司,很难指望两千公里以外的子公司能产生什么规模效应。

第二个重要的竞争优势,则来自于网络效应。对于卖雨伞的商店来说,每卖出一把雨伞就是一把雨伞,上一把雨伞不会带动下一把雨伞的销售。但是,淘宝网则会因为有了不少商户,吸引来更多的客户,而更多的客户会吸引来更多的商户。腾讯公司的微信也是一样,有了一百万人用微信,他们的朋友就会用微信,而更多的人用微信就会带来更多的使用者。

说到底,网络效应的原理,和传销有点类似,都是利用更多的客户带来更多的客户,从而迅速实现规模的扩张。当然,前者是正常的商业规律,后者则常常突破法律的边界。但是,需要注意的是,正是由于网络效应极其强大的扩张能力,在龙头企业以后的、哪怕是第二名和第三名的企业,也经常被第一名的企业挤到没有生存空间。看看你的智能手机里,除了微信还有什么即时通信系统,你就会明白我的意思。

还有一个不算太强、但是有时候也会起到作用的企业竞争优势,是客户的转移成本。也就是说,在一些特定的行业中,当客户因为种种原因使用习惯了某一个公司的产品以后,他们不愿意去花时间熟悉另外一家公司稍有不同的产品。

这种不愿意会来自很多原因,有口味上的不适合(比如美国客户对可口可乐的忠诚就是建立在口味上的),有学习新产品花的时间太多(比如让一个苹果手机的客户学会安卓系统,就和让一个安卓手机的客户学会苹果系统一样困难),有的是因为一旦不使用一种产品,则意味着和别人沟通之间会产生巨大的成本(比如一个区的公安局如果想用和市局不同的视频监测系统,就会面临巨大的兼容问题)。

一个常常被误认为会带来竞争优势、实际上则很难产生效果的商业规律,是企业和企业之间的协同效应。很多企业都认为,如果一旦打通了上下游,比如做户外服装零售的公司,同时去经营一家线上户外运动组织网站,一家银行去接触同一个集团下面保险公司的客户,就会产生1+1>2的奇迹。但是实际上,许多商业的例子都证明,协同效应看似美好,但其实很难实际产生作用。说到底,包子店自己也磨面粉,很难比从专业的面粉厂那里买面粉带来更多的竞争优势。

企业的竞争优势还有许多,但是,如果一家企业找不到明显的竞争优势,那么这家企业就得陷入终极的比拼中:它们得永远不停的提高自己的效率,以便取悦客户。就像我经常说的,如果你去一个城市中最大的菜场买菜,那么你基本上不用掌握什么谈判技巧:菜场中每个摊贩相对边上的摊贩都没有什么竞争优势,他们唯一的生存技巧就是以尽可能便宜的价格,卖给客户尽可能高质量的产品。

在这种情况下,企业管理者的个人素质就显得尤其重要:这不是说勤奋、敏捷、细致的高素质领导人能带来多么优秀的企业业绩,而是如果企业领导人不这么做,这种状态下的公司,很快就会被别人击垮。

还有一种情况,则是在一个行业中,有几个主要的参与者。这个行业本身有门槛,外面的资本不容易进入,但是已经在行业中的参与者则面临彼此之间的竞争。《企业战略博弈》一书对这种情况做了非常好的分析,总结来说就是一句话:合则两利,斗则两伤。

这种情况下的企业,如果能保持心照不宣的合作(太直白的合作会违反法律)、彼此保持一个相对更高的利润率,那么它们都能赚到不少钱。但是,如果其中一家企业开始以降价等方式抢客户,那么别的企业也会反击。最后,先动手的企业也抢不到多少新增客户(毕竟别人也会动手,大家的本事半斤对八两),但是整个行业的盈利水平会下降、蛋糕会变小。

可惜的是,熟悉人类社会的人都知道,合作远远比竞争来的困难。以中国内地市场的证券行业为例,这是一个很难进入的行业,新开证券公司不仅需要经历漫长的审批流程,也需要巨量的资金投入。而在很长时间里,由于政策的限制,证券公司收取投资者的交易佣金都维持在千分之三的水平,这个佣金率曾经使得证券公司生活的挺舒适:彼此之间没有竞争性降价,外面的参与者又进不来。

但是,大概在2010年前后,随着政策限制的放开,很快有证券公司开始降低自己的佣金,企图从对手那里抢来更多的客户。竞争对手发现自己客户的流失是由于别人降价,立即开始做同样的事情:降佣金率有谁不会做呢?结果,几年以后,率先动手降价的证券公司并没有抢到太多的市场份额,但是整体市场的佣金水平却下降到了之前1/10、乃至更低的水平:生活变得越发艰难。

总结来说,企业的竞争优势,以及如何运用这种竞争优势,是一件非常复杂、非常精妙的事情。而对于那些掌握了这种分析方法的投资者来说,他们往往能够看透商业的规律,在不确定的市场中,找到长期优秀的投资标的。

 本文原载于《证券市场周刊》

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